Le Chief of Staff : un rôle clé dans la transformation d'une PME en ETI industrielle

Dans une PME industrielle en pleine transformation vers une ETI, le Chief of Staff (COS) joue un rôle stratégique. Bras droit du dirigeant, il opère comme un véritable chef d’orchestre, coordonnant les projets prioritaires, structurant le pilotage et préparant l’organisation à affronter les défis de la croissance. Entre optimisation des processus et accompagnement du changement, le COS est un stratège discret mais déterminant de la réussite de cette transition.

Alors que ManOrga, une PME industrielle spécialisée dans la conception et la fabrication de solutions de rayonnage et de stockage, amorce sa transition vers le stade d’ETI, Philippe SADOWSKI, son dirigeant, a fait un choix décisif : s’entourer de Quentin AUDIBERT comme Chief of Staff (COS) afin de mener cette transformation sereinement. Ce poste, encore rare dans l’industrie, a joué un rôle décisif dans la structuration et la transformation de l’entreprise. Regards croisés sur un poste multifacette en passe de devenir pivot.

COS : un rôle décisif face aux transformations d’une PME industrielle

Le secteur industriel se distingue par des processus complexes et des cycles de production longs, nécessitant une gestion rigoureuse des matières premières, des machines et des collaborateurs. Dans ce contexte, des entreprises comme ManOrga, basée dans la région Hauts-de-France, doivent relever de nombreux défis : accélérer la croissance, lancer des projets stratégiques, structurer et accompagner les équipes, transformer les processus, tout en assurant une production fluide.

Philippe SADOWSKI explique : « Comme dans une start-up, un dirigeant de PME doit gérer simultanément le “build” (projets stratégiques, comme la mise en place d’un ERP) et le “run” (opérations courantes). La charge devenait intenable, et j’ai ressenti le besoin de recruter en urgence un bras droit pour structurer et coordonner nos efforts. J’ai fait le choix de privilégier un profil externe afin de bénéficier du renfort d’un CoS dans les quinze jours. Cette fonction étant nouvelle dans l’organisation, la flexibilité était un atout également. »

La transformation de ManOrga a dû intégrer toute la chaîne de valeur, de la conception à la distribution, en passant par la production. Chaque projet a pris en compte cet aspect global. « Une transformation organisationnelle, commerciale et interne exige une forte implication du dirigeant, ce qui n’est pas toujours possible. L’embauche d’un COS m’a permis d’être suppléé dans ces missions clés », précise Philippe SADOWSKI.

Quentin AUDIBERT confirme : « Passer d’une PME à une ETI nécessite une structuration préalable pour accompagner toutes ces transformations. Pour cela, il a été indispensable de mettre en place un pilotage global de l’entreprise, couvrant à la fois le “run” et le suivi des projets. Une fois ce socle établi, le dirigeant a pu se dégager du temps pour se concentrer sur ses priorités et rester présent sur le terrain, proche des équipes. Le COS est alors en capacité de plus facilement suppléer le directeur général. »

Des missions variées et stratégiques

Les missions du COS dans cet environnement industriel se sont articulées autour de trois grands axes :

1. La structuration du pilotage pour le dirigeant : l’animation du COMEX et la mise en place d’une revue de portefeuille des projets ont apporté une meilleure visibilité au dirigeant et permis une coordination plus efficace des efforts. « Avant mon arrivée, certains rituels de suivi étaient informels et peu axés sur les chiffres. J’ai introduit de nouveaux rituels d’équipe et des outils pour offrir au dirigeant une plus grande transparence et un meilleur suivi des projets », souligne Quentin AUDIBERT.

2. L’intégration du COMEX et des équipes : comprendre les contraintes des équipes a été essentiel pour accompagner le changement d’outils et de processus, tout en favorisant leur adhésion.

3. L’accompagnement sur le terrain : lors du lancement de la nouvelle marque ManOrga Solar et de ses nouveaux produits innovants en termes de transition énergétique, Quentin AUDIBERT a été détaché pendant près de six mois de son rôle de COS pour constituer une « task force ». Son objectif ? Structurer et mettre en œuvre les bases opérationnelles et organisationnelles de cette nouvelle unité. « Mon expérience en tant que COS auprès de Philippe SADOWSKI a été un atout pour ce projet. J’avais intégré sa vision et compris la chaîne de valeur, tout en étant pleinement intégré auprès des collaborateurs. Cela a permis une intervention rapide, qui s’est transformée en un déploiement exhaustif et coordonné », explique-t-il.

Les compétences essentielles d’un COS pour réussir en milieu industriel

Dans un univers industriel, le COS doit allier compétences techniques et relationnelles. Philippe SADOWSKI précise : « Le savoir-être est primordial. Si la compatibilité personnelle avec le dirigeant n’est pas au rendez-vous, la mission ne peut pas fonctionner. » Il explique avoir privilégié un profil industriel plutôt qu’un parcours issu d’une école de commerce : « Un COS dans une PME doit comprendre à la fois les enjeux terrain et financiers, car ces deux dimensions sont indissociables pour prendre les bonnes orientations. »

Quentin AUDIBERT ajoute : « Mon profil polyvalent, forgé par des expériences en management de transition et en conseil, avec une sensibilité d’ingénieur, a été un atout chez ManOrga. Cependant, l’écoute et l’adaptabilité demeurent essentielles pour répondre efficacement aux besoins du dirigeant et des équipes. »

Une fonction transitoire… non sans défis

Néanmoins, Philippe SADOWSKI considère le COS comme un poste évolutif : « Cela a été une fonction fondamentale pour poser les bases d’une transformation. Mais après six mois, certaines missions ont été internalisées, permettant à Quentin AUDIBERT de se concentrer sur d’autres projets. » Son rôle a donc évolué tout au long de sa présence au sein de l’entreprise qui devait être de 4 mois et qui aura finalement durée près de 18 mois : « C’est aussi cela l’atout d’un COS dans une petite entreprise en croissance : être capable de se détacher rapidement du dirigeant pour prendre les rênes d’un projet stratégique avec toute sa confiance, sur une période donnée. Avec ce rôle de super consultant interne, j’ai trouvé une formule d’accompagnement beaucoup plus adaptée à nos besoins que le conseil classique. Beaucoup plus flexible, opérationnelle et moins chère. », insiste le DG. 

Si le Dirigeant a fait le choix sur 2025 de se focaliser plus sur le run et de poursuivre tout ce qui a été mis en place ces 18 derniers mois en se répartissant la charge au sein du COMEX, il se pose la question d’internaliser la fonction d’ici un an. 

Malgré son importance évidente, le rôle de COS n’a pas été exempt de quelques défis. « Les propositions du COS n’ont pas toutes été acceptées d’emblée, d’où l’importance de ses qualités humaines pour convaincre et fédérer rapidement », confie Philippe SADOWSKI. « Être intégré en tant que bras droit du DG au sein d’un COMEX récent dans une PME industrielle a été un vrai défi. Il m’a fallu trouver ma place et démontrer la pertinence des outils et des changements nécessaires pour structurer l’ETI industrielle», corrobore Quentin AUDIBERT. 

Trois conseils pour une intégration réussie dans une PME en transformation

1. Créer une relation de confiance avec le dirigeant : la relation avec le dirigeant est essentielle pour former un duo gagnant-gagnant et partager une vision commune de l’entreprise afin de mieux la déployer. « La clé, c’est de créer rapidement cette relation en essayant de comprendre son fonctionnement et ses besoins implicites pour y répondre au plus vite. Dans ce cas précis, j’ai tout de suite identifié un besoin de visibilité. J’ai alors pris la main sur les rituels de pilotage », explique Quentin AUDIBERT.

2. Collaborer avec le COMEX et les équipes : une communication claire sur les attentes et le périmètre du poste est essentielle pour faciliter l’adhésion du COMEX et des équipes.
« Comme le périmètre d’un COS est parfois flou, car mouvant, il faut le clarifier dès le départ pour renforcer sa légitimité. Cela est d’autant plus vrai lorsque cette fonction est nouvelle dans l’entreprise », précise Quentin AUDIBERT.

3. S’imprégner du métier, de la culture et des valeurs de l’entreprise : passer du temps avec tous les métiers sur le terrain pour comprendre l’ensemble de la chaîne de valeur et leurs contraintes est indispensable dans une PME industrielle.

Le rôle de Chief of Staff, bien qu’encore rare dans le secteur industriel, s’impose peu à peu comme un levier stratégique pour accompagner la transformation d’une PME en ETI. Alliant vision, structuration et proximité avec les équipes, il joue un rôle transitoire mais déterminant dans la réussite de cette évolution.