Hypercroissance : comment le chief of staff façonne le succès des scale-ups?
Dans l’univers des scale-ups en hypercroissance, le chief of staff (COS) émerge comme un acteur pivot. Bras droit du CEO, il structure la gouvernance, priorise les projets et assure la cohérence entre vision stratégique et exécution opérationnelle. Mais pourquoi ce rôle devient-il incontournable lors de cette phase charnière ? Décryptage croisé d’Anne-Sophie Pradier, chief of staff chez iBanFirst, fintech de 350 collaborateurs répartis dans 10 pays, et de Marie Lenail-Chouteau, chief people officer chez Electra, leader européen de la recharge rapide de véhicules électriques présent dans 9 pays.
Historiquement implantée dans les grands groupes anglo-saxons, la fonction de COS perce aujourd’hui sur le marché français. Selon une étude de l'Institut Choiseul et de Roland Berger, le nombre de COS en France a plus que doublé entre 2023 et 2024, passant de 800 à environ 1 700. Dans l’écosystème entrepreneurial français, ce poste se positionne en véritable clé de voûte lors des phases critiques de croissance rapide.
Qu’il s’agisse de structurer l’organisation, de faire évoluer la culture interne ou d’orchestrer des projets stratégiques, le COS répond aux défis complexes que rencontrent les scale-ups dans leur passage à une nouvelle échelle. Mais quelles sont ses missions concrètes ? Quelles compétences le rendent si indispensable dans une phase d’hypercroissance ? Et quel tandem imaginer entre le CEO et le DRH pour en faire une réussite ?
Hypercroissance : 3 défis majeurs dans l’escarcelle du chief of staff
Dans une entreprise en hypercroissance, la transition d’une start-up agile à une scale-up structurée représente un défi de taille qui se déploie au travers de trois axes :
Structurer sans perdre l’agilité
« L’un des plus grands défis a été de garantir la structuration de l’entreprise sans lui imposer trop de cadre, car nous restons une scale-up. Nous devons continuer à croître rapidement », explique Anne-Sophie Pradier. Ce rôle implique de formaliser les processus internes tout en laissant une flexibilité suffisante pour répondre aux besoins spécifiques des équipes. « Par exemple, j’ai contribué à animer et à harmoniser les différents niveaux de gouvernance, indispensables dans une entreprise internationale. »
Maintenir une culture forte dans un environnement mouvant
« Le défi culturel a été majeur dans une phase de transition. L’entreprise existait depuis cinq ans, et nous avions à la fois des collaborateurs historiques, très attachés à l’entrepreneuriat initial, et des nouveaux venus de grands groupes, avec des mentalités très différentes », note Anne-Sophie Pradier. Ce renouvellement des équipes a nécessité un travail d’équilibriste pour préserver les valeurs fondamentales tout en intégrant ces nouveaux talents.
Chez Electra, Marie Lenail-Chouteau souligne également ce défi : « Dans un environnement multiculturel, le COS doit jouer un rôle de liant entre les équipes, en créant des espaces de dialogue pour que chacun trouve sa place autour d’une culture commune. »
Gérer les priorités stratégiques
Dans un contexte d’opportunités multiples, la priorisation devient essentielle. « L’une de mes missions principales est de traduire la vision du CEO en actions concrètes. Les OKR (Objectives and Key Results) sont un excellent levier pour cela, car ils permettent de décliner la stratégie en objectifs mesurables, compréhensibles pour tous les collaborateurs », explique Anne-Sophie Pradier. Cet outil permet au COS de garantir une exécution cohérente des priorités tout en alignant les efforts de l’ensemble des équipes.
COS : 4 compétences clés pour traverser les turbulences organisationnelles
Leadership sans hiérarchie
Pour Marie Lenail-Chouteau, le leadership du COS repose sur la posture et l’humilité : « Le COS doit faire preuve d’humilité et d’écoute afin de s’intégrer au mieux aux équipes. Ceci permet de gagner la confiance des équipes et d’embarquer en transverse, même sans hiérarchie directe. » Anne-Sophie Pradier renchérit sur un rôle en équilibre : « Le COS doit être vu comme le bras droit du CEO, mais sans imposer son autorité. Il s’agit d’incarner la vision du dirigeant tout en restant proche des équipes. »
Patience et construction de la confiance
« Dans un environnement en hypercroissance, le COS doit être agile au niveau interpersonnel, développer des relations avec les membres du COMEX ainsi qu’avec les salariés sur le terrain. Il est important pour lui de comprendre les dynamiques pour accompagner au mieux le CEO et les projets stratégiques », explique Marie Lenail-Chouteau. Pour Anne-Sophie Pradier, la patience et la diplomatie sont des qualités essentielles : « Vous êtes constamment entre des parties prenantes aux attentes différentes, et c’est votre rôle de créer des ponts et de maintenir l’équilibre. »
Organisation et gestion des priorités
L’hypercroissance génère une multitude de projets simultanés. « Le COS doit être capable de prioriser sans se laisser submerger », souligne Anne-Sophie Pradier. À l’instar d’iBanFirst, les OKR sont également utilisés au sein d’Electra pour donner un cap collectif et cohérent aux choix stratégiques : « Les OKR sont indispensables pour aligner tout le monde sur des objectifs communs. Le COS s’assure que ces outils deviennent une véritable boussole pour l’organisation, à tous les niveaux. »
Polyvalence et interaction avec des profils variés
« Un COS doit pouvoir passer d’une discussion stratégique avec un board member le matin à un échange opérationnel avec les équipes l’après-midi », précise Marie Lenail-Chouteau. « C’est la diversité des sujets et des profils qui rend ce rôle passionnant, mais aussi exigeant ! » Anne-Sophie Pradier complète : « Le COS est vraiment un couteau suisse de l’organisation. Il ou elle doit s’adapter à chaque interlocuteur, qu’il s’agisse d’un investisseur, d’un collaborateur ou d’un membre du COMEX. »
Réussir le pari de l'hypercroissance avec un COS : 2 facteurs clés du succès
Tandem RH-COS : vecteur clé de la transformation
Chez Electra, le tandem entre DRH et COS est un pilier fondamental pour réussir la transformation induite par l’hypercroissance. « Si le DRH ne travaille pas main dans la main avec le COS, cela complique beaucoup de choses, car les changements structurels nécessitent une coordination étroite entre ces deux rôles », explique Marie Lenail-Chouteau. Le DRH doit également veiller à l’intégration réussie du COS : « Lors de l’onboarding, nous avons mis l’accent sur la création de relations solides avec chaque membre du COMEX et une compréhension fine des dynamiques inter-équipes. »
Cette collaboration permet au COS de jouer pleinement son rôle d’architecte organisationnel, tout en garantissant un lien étroit avec les parties prenantes, internes comme externes. « Le COS doit avoir une vision claire des relations entre les départements et des scopes de chacun pour orchestrer les projets transverses et maintenir une gouvernance efficace », ajoute Anne-Sophie Pradier.
Le bon timing avant tout
Pour Marie Lenail-Chouteau, le bon moment pour embaucher un COS se situe autour des premiers paliers de croissance : « À partir de deux ans et 150 collaborateurs, c’est souvent le moment où la complexité organisationnelle nécessite un COS. Une levée de fonds accélère aussi cette décision, car elle exige un niveau de structuration supplémentaire et une gestion rigoureuse des relations avec les investisseurs. »
Lors des phases d’hypercroissance, en alliant leadership, organisation, polyvalence et intelligence relationnelle, le chief of staff structure l’entreprise tout en préservant son agilité, sa culture et sa capacité d’innovation. Comme le résume Marie Lenail-Chouteau : « Le COS est à la fois un catalyseur de la transformation et un gardien des fondamentaux. » En définitive, le poste s’impose comme un levier stratégique pour réussir le pari de l’hypercroissance.