Chief of Staff et Directeur de la Transformation : deux fonctions complémentaires ou qui se marchent dessus ?
Forces en présence
La fonction de Directeur de la Transformation existe depuis plusieurs années avec plus de 700 professionnels déclarés sur Linkedin en France. La fonction de Chief of Staff correspond à +2 000 profils en France avec une forte accélération du nombre depuis 2022.
On remarque que ces deux fonctions peuvent cohabiter. Cette cohabitation s’observe plus dans les grands groupes et moins dans les PME / ETI (ou contexte de ressources contraintes) où on pourra voir un cumul des casquettes.
Ainsi, il est assez logique que ces deux fonctions puissent parfois porter à confusion étant donné leur caractère éminemment stratégique, transverse et le rôle crucial qu’elles jouent dans la capacité d'exécution de l’organisation.
Notre conviction est qu’il faut bien distinguer les 2 rôles qui adressent des besoins différents pour la Direction Générale, et nous nous proposons de les clarifier dans l’article.
Comprendre les Rôles
Le Chief of Staff (CoS)
Le Chief of Staff (CoS), parfois appelé bras-droit, couteau suisse, “exosquelette” du dirigeant ou encore Directeur de Cabinet est essentiel pour maximiser l'efficacité du dirigeant.
Ce rôle consiste à gérer l'agenda stratégique, assurer l’efficacité de la gouvernance interne, et prioriser les décisions clés.
En gérant l’agenda stratégique, le Chief of Staff (CoS) doit comprendre en profondeur les priorités du dirigeant pour optimiser ses ressources et assurer une communication fluide avec les parties prenantes internes et externes.
En assurant l'efficacité de la gouvernance interne, le CoS veille à une grande capacité de coordination et de soutien stratégique, en collaboration étroite avec le Dirigeant, et tous les membres du COMEX même sans supervision directe d'une équipe.
En priorisant les décisions clés, le CoS intervient sur divers projets transversaux et peut prendre en toute autonomie certains projets stratégiques et ainsi démultiplier la capacité du dirigeant à déployer sa vision et le plan stratégique de l’entreprise. Exemple d'un plan de transformation organisationnelle dans des organisations type PME ou ETI, une croissance externe, ou encore l'écriture d'un nouveau plan stratégique.
Son terrain de jeu est celui du dirigeant, jouant un rôle de sparring partner et de personne de confiance partageant une vision à 360° de l’entreprise. En plus de son rôle de facilitateur au niveau de la gouvernance interne, le CoS gère les relations avec les parties prenantes externes (investisseurs, banques, institutions politiques…)
“Le principal KPI du Chief of Staff est la réussite du dirigeant pour lequel il travaille”.
Le Directeur de la Transformation
Le Directeur de la Transformation se concentre sur la mise en œuvre de changements structurels à long terme. A la différence du CoS, son terrain de jeu est celui de l’entreprise et non celui du Dirigeant. Il est impliqué dans la définition et la déclinaison opérationnelle de la stratégie, en veillant à ce que les objectifs de transformation soient bien intégrés dans les plans de l’entreprise. Ce rôle inclut souvent la digitalisation, la réorganisation des processus, et l'adaptation à des marchés en évolution.
Contrairement au CoS, le Directeur de la Transformation a généralement une équipe à superviser. Cette équipe est dédiée à la gestion des projets de transformation, à la gestion du changement et à l’accompagnement des équipes dans le processus de transformation. Le Directeur de la Transformation est souvent membre du Codir / Comex (dans les entreprises où il est rattaché directement au DG), là où le CoS n’est pas toujours membre du Codir / Comex bien qu’il y exerce un rôle central.
“Les KPIs du Directeur de la Transformation sont donc les indicateurs liés à la Transformation de l’entreprise”.
Différences et Points de Porosité
Différences Théoriques
La principale différence réside dans l’approche et la portée des responsabilités. Le Directeur de la Transformation est souvent mandaté pour des projets à long terme avec des objectifs précis de transformation structurelle. Il travaille avec des échéances claires et des indicateurs de performance définis. La transformation d’une entreprise peut prendre plusieurs années et nécessite une planification minutieuse et une exécution rigoureuse. Ce qui explique qu’un Directeur de la Transformation reste souvent entre 3 et 5 ans sur sa fonction.
En revanche, le CoS doit faire preuve d’une grande flexibilité et d’une capacité à gérer l’imprévu. Il intervient souvent sur des projets en 4 et 12 mois, qui peuvent être très variés. Par exemple, ils peuvent passer du pilotage d’un roadshow dans le cadre d’une levée de fonds à une due dil opérationnelle en l’espace de quelques jours. Catalyseur au démarrage des projets, leur rôle est également de passer correctement et au bon moment le témoin.
Zones de Convergence
Les deux rôles sont caractérisés par leur transversalité. Le CoS et le Directeur de la Transformation mettent de l'huile dans les rouages de l'entreprise, facilitant la communication et la coordination entre les différents départements. Ils jouent un rôle crucial pour assurer le bon fonctionnement des processus internes et la réussite des projets transversaux. A ce titre, ils évoluent dans une responsabilité plus fonctionnelle que hiérarchique dans l’entreprise.
Par leur proximité avec le DG, par leur connaissance de la stratégie et des décisions, ils doivent pouvoir parler au nom du DG et être en mesure de prendre des décisions et arbitrages en son nom.
Les deux rôles correspondent à une sorte de ”super consultant interne”. Ainsi, les profils se rejoignent et sont très souvent issus d’un passé de consultant dans des cabinets de conseil en stratégie ou organisation.
Il existe d’ailleurs des passerelles entre le rôle de CoS et celui de Directeur de la Transformation : les compétences acquises en tant que CoS, notamment la coordination stratégique en transverse et la gestion de la communication, peuvent être transférables et utiles dans un rôle de Directeur de la Transformation, surtout lorsqu'une entreprise évolue et nécessite des compétences accrues en gestion du changement. Inversement, les qualités en gestion de projet et change acquises dans une expérience de Directeur de la Transformation sont un asset précieux pour un futur CoS.
Impact de la Taille de l'Entreprise
La taille de l'entreprise influence fortement la nature et la coexistence des rôles de Direction de la Transformation et le Chief of Staff (CoS).
Dans les grandes entreprises, ces deux fonctions peuvent cohabiter et se compléter. Elles sont focalisées sur des sujets complexes, larges et transverses avec des activités plus segmentées.
Dans les PME, ETI et scale-up, la coexistence des deux rôles est moins fréquente. Par manque de ressources, ces entreprises privilégient souvent un cumul des fonctions ou font un choix entre l’un des deux rôles. Les responsabilités y sont plus opérationnelles et « hands-on », avec une grande diversité de tâches.
Dans les startups, on va retrouver le rôle de CoS au côté du Dirigeant et quasiment jamais de Directeur de la Transformation.
Conclusion
Si la taille et les ressources de l’entreprise le justifient, notre conviction est qu’il est bon d’avoir les 2 fonctions dans l’entreprise pour se donner le maximum de chance de réussir l'exécution (du plan, des projets, des décisions DG…)
Bien entendu, le monde idéal n’existe pas, et il est donc envisageable de cumuler les 2 casquettes sur la même personne. Avoir un Directeur de la Transformation qui agit en tant que Chief of Staff ou un Chief of Staff qui pilote la Transformation n’est pas un problème en tant que tel et peut fonctionner avec le bon profil.
En revanche, il est nécessaire de bien distinguer ces deux casquettes pour être clairs sur les attendus, la zone de légitimité, les critères de performance.
Co-écrit par Axel DE LA FOREST DIVONNE - Senior Manager chez Stanwell Consulting (https://stanwell.fr/), cabinet spécialisé dans la transformation des entreprises et Thomas BREUIL - Co-fondateur de 359 - The Chief of Staff Company.